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                             全面预算在医院财务管理中的应用探讨
摘要：医院财务管理中的全面预算是医院以政府、病人和市场等相关要求为内容的运营时不同目标以及资源配置的财务等，它不仅可以使决策具体化，而且可以是财务管理的重要依据。医院在实施全面预算的过程中，不同预算之间的联系、制约以及对应，形成整体。本文重点分析在医院财务管理如何实施全面预算。
关键词：全面预算，医院，财务管理
　　　现代医院财务管理是医院经济活动的一个信息系统和管理工具，也是经营管理的重要内容，在受调控的医疗市场逐步开放的情况下，医院要对与医疗经济利益直接相关的经营活动承担责任。要对投入的人、财、物、技术等生产要素和医疗服务、质量、规模效率与效果进行经济分析，这些形成了医院财务管理的基本内容，也是研究医院财务管理的基本要求。从过去单纯的由国家计划组织经济活动的被动管理型向善于经营、潜心筹划的开拓经营型转变，这样医院一方面要考虑福利，一方面又要让医院加强核算和成本管理的控制力度。
1医院财务管理与全面预算
　　  医院开展医疗服务是一个连续不断的过程，为保证医疗活动过程中所需的各项费用。医院在初始投人中必须先解决两个问题：“一是制订计划，明确医疗服务项目和规模；二是筹集一定量的资金作为最初的营运资金。没有资金，医院的各项活动都无法进行。因此。财务管理主要是对资金管理。”[1]
　　　全面预算是以利润为最终目标，并把确定下来的目标利润作为编制全面预算的前提条件。同时，由于企业之间的竞争异常剧烈，它们必须十分关心用户的要求和市场上的供需情况，要精心研究市场动态，了解消费者的需要，探讨怎样才能使产品全部销售出去，并能使其成本最低，利润最大。因此，编制全面预算必须以销售预算为中心，并要求其他预算和它密切配合，协调平衡。
2当前医院财务管理存在的问题
　　　医院内部如果单独从业务管理流程角度看，管理层级比较清晰，责任也比较明确。但从加强医院经济一体化管理角度看，还存在一些值得商榷的地方。主要表现在：
2.1内部制约监督机制建设有待加强
　　　虽然从责、权、利三者关系角度看，确实有利于三者的有机结合与统一，但医院不同于公司企业，它既没有规范的成本支出定额标准，也没有可量化的产品产出标准，更没有一个明确的产能考核指标，在此情况下事权与财权的高度合一，容易导致医院成本失控，滋生条块分割、各自为战的部门行为，总体会降低医院的管理效益。譬如设备处负责医院设备采购，当临床医技科室提出设备采购申请时，在其审批权限内的采购事项，他可以不用过多考虑医院投入与产出、投资效益之类的相关经济事项。而反过来，如果实行事权与财权适当分开或相互制约。又如：设备处只负责收集汇总科室设备采购申请，至于购或不购，如何采购，则由医院负责设备购置的主管院长与负责医院经济管理工作的主管院长等组织专门人员进行科学论证并最终决策，这会比部门或个人单独决策更民主、更科学、也更公平。当然如果事无巨细都通过院长、副院长，甚至专门委员会讨论的决策模式往往也会使医院工作陷入低效状态。
2.2医院财务管理部门的工作难度与压力比较大
　　　首先是年度经费预算在部门间合理测定与分配有一定的难度。由于实行事权与财权合一的管理模式，医院在每年分配预算经费时一般按业务主管范围(即事权)进行分配，即医院将年度经费在不同副院长所管辖的职能部门间进行切块分割，这种分配虽然可以通过历年实际发生额进行具体测算，但毕竟只是对未来事项的预测，很难与年度经营实际完全合拍，部门之间难免褒贬不一。其次是预算执行与控制存在一定的难度，因为预算经费指标一旦获院长办公会讨论通过并下达，各部门在支出预算经费时就具有了很大的伸缩余地，每一笔预算内经费的支出业务真正合理与否，财务部门掌握起来比较困难，往往也只能履行程序上的审核，不可能真正做到实质上的把关，可一旦出现部门违规违纪，财务部门又往往难辞其咎。
2.3医院内部控制机制功能发挥不够到位
　　　由于实行的是切块式的管理，一项业务从头至尾基本都在一个部门内部完成，虽然在具体款项支付、办理财务结算手续等方面通过医院财务部门，但那也只是履行程序上的审核功能，并不能起到真正意义上的审核监督作用。譬如药品从采购、具体办理付款结算、入库、出库、发放、月末盘点等全由医院药剂部门负责完成；医用材料物资的采购、具体办理结算付款、人库、出库、月末盘点等全部由物资管理部门全程操作完成等均存在这一现象。虽然各部门内部存在着班或组之间的分工、存在着内部制约监督机制，但对于部门领导来讲实际构不成制约监督作用，这样相互制约监督的力度就会弱化，理论上的内控机制功能发挥难以到位。
2.4经济决策机制缺乏必要的内部控制
　　　表面上看，院长办公会行使着医院统一决策职能，但殊不知院长办公会仅仅只是由医院正副院长和正副书记等人组成的一个议事决策平台，提供了院长决策所依赖的一个合法平台环境。因为目前我国公立医院，院长基本上还都是医疗专家出身，其经济管理背景知识不太全面；另外，院长总揽医院全局工作，精力有限，如果苛求其对医院所有经济管理工作事项完全了解、掌握并最终作出正确决策不太现实。所以，医院经济管理工作在很大程度上还只能依赖各个分管的副院长，这就难免会产生局部与全局间的不协调或不统一。
3全面预算在医院财务管理中的意义
    预算编制一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。进行预算编制第一步是要成立医院预算管理委员会，然后由管委会总体负责医院预算的编制工作。此外，为了保证全面预算的权威性，该委员会应由医院相关领导和各部门主管领导组成，第二步由委员会组织、协调各部门参与预算编制。在编制预算时要坚持自上而下和自下而上相结合的方式，不断反复和修正，最后由医院预算管理委员会综合平衡，并以书面形式下达各部门执行。
3.1有利于国家有关方针政策的贯彻落实
　　　医院的全面预算一方面是国家实施有关方针政策的有效手段，另一方面又是促进医院发展，保证事业计划任务完成的必要条件。“医院全面预算安排的是否合理，执行的是否正确，都直接或间接关系着人民群众的健康水平。因此，在医院财务管理工作中，必须合理安排全面预算，认真执行全面预算，严格全面预算管理，才能确保国家有关方针政策的贯彻执行和落实。” [2]
3.2有利于实现收支平衡
　　　“医院全面预算是各级财政全面预算的重要组成部分，医院全面预算的执行情况如何，影响着单位全面预算的平衡，医院编制全面预算要坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点；医院全面预算的编制和执行过程中，要量力而行，尽力而为，不得编制赤字全面预算；精打细算，合理、有效、节约使用资金，提高资金使用效益，以利于医院的收支平衡。” [3]
3.3有利于提高医院财务管理水平
　　　医院全面预算贯穿于医院财务活动的全过程，是医院财务管理的核心。严格的医院全面预算管理对于提高医院财务管理水平；具有三个方面的作用：“第一，通过全面反映医院各项财务收支状况，为医院财务管理奠定了基础，提供了依据；第二，可以使医院财务管理按照全面预算规定的内容，有计划、有步骤地进行，避免工作的盲目性；第三，通过对医院核定收支全面预算，可以促使医院积极组织收入，合理安排支出，提高资金使用效益。” [4]
4全面预算在医院财务管理中的应用
4.1充分发挥医院内部审计机构的审计监督作用
　　　加强对医院财务收支账目的定期审计，确保医院财务收支核算规范、准确与合法，医院业务林林总总，涉及医院正常运行的各个方面，但如果总体归纳起来看，其最核心的无非就是一条工作主线——一切围绕医院医疗业务活动的正常开展，以及与这条主线相伴生的医院资金运动。所以，医院管理的核心就是医疗业务活动的管理和医院资金运动的管理。医院财务部门作为医院资金运动的主管职能部门，一方面承担着很大的责任，要确保对医院所有经济业务进行规范、有序的核算与管理；另一方面财务部门的出错成本对医院正常运行影响巨大。要想尽可能地降低财务部门的出错机会，通过完善制度建设，强化财务部门树立自觉遵纪守法意识、加强财务人员道德自律是一个方面，但更为重要的是要切实加强医院内部审计监督工作的力度，通过强化内部审计监督使医院财务核算与管理工作始终沿着正确的道路前进。为此，在医院内部经济管理组织架构的设计上，应将医院审计部门的监督职责与权限真正落到实处并放在优先考虑的地位。
4.2重视财会人员队伍建设和骨干财务人员的培养
　　　重视医院财务管理人员的培养，切实造就一支懂管理、善经营的医院财务管理核心团队。科学合理的医院经济管理组织架构只是为做好医院经济管理工作搭建起了一个较好的制度与机制平台，其本身并不意味着医院经济管理水平的提高。医院经济管理水平的提高归根结底还得靠人去实施，所以必须始终重视财会人员队伍建设，在普遍提高财会人员整体素质的基础上，尤其要重视骨干核心经济管理人才的培养，着力打造一支能与时俱进、开拓创新、懂管理、善经营的财务管理核心团队，否则，再好的经济管理组织架构也只是摆设，发挥不了应有的作用。总而言之，医院经济管理工作对医院健康持续发展至关重要，而要真正做好医院经济管理工作，医院内部经济管理组织架构的科学合理构建非常关键。同时必须重视骨干经济管理人才的培养、全面提升财会人员队伍的整体素质，打造一支成熟的财务团队。只有这样，公立医院的经济管理工作水平才能迈上一个更新、更高的台阶，才能为我国的医疗卫生事业做出更大的贡献。
　　　当然，构建一个科学合理的医院财务管理中的全面预算架构只是加强医院经济管理工作的一个方面，另一方面更为重要的是要切实按既定的组织架构进行运作，否则，再科学的经济管理组织架构也只是形同虚设，所以从某种意义上讲，规范的执行与运作比组织架构的科学设计更重要，更何况任何经济管理组织架构再严谨的事前设计都不可能做到真正的尽善尽美，不存在丝毫漏洞。
结论
　　　全面预算管理是按照医院制订的发展战略目标，层层分解、下达于医院内部各个部门，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一套完整的、科学的数据处理系统，自始至终地将各个部门经营目标同医院发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。全面预算管理贯穿经济活动全过程，控制和管理医院的经营活动的全过程，使医院能够按经济规律正确地、及时地调整医院长期战略目标和短期规划，推动医院的发展和进步。

参考文献
[1]刘晓滨主编. 医院财务管理[M]. 黑龙江人民出版社，2007.9.
[2]赵宜珍主编. 医院财务管理研究与实践[M]. 中国财政经济出版社，2008.9.
[3]李福祥. 全面预算管理与ERP的有机结合[J]. 会计之友，2009(6)：45-48.
[4]改琴. ERP与全面预算管理软件“相对论”[J]. 现代商业，2008(1)：56-59.
[5]田立启 张永征主编. 医院管理会计[M]. 中国财政经济出版社,2003年05月第1版.

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