京沪高铁项目成本管理探索—浅谈高铁成本管理
刘建刚
  

    [摘要]近十年来，中国的高速铁路飞速发展，作为国家的经济动脉发挥了极其重要的作用，且缩短了城市间的距离。不过虽然铁路建设的标准在不断提高，但国家铁路建设投资并没有大幅度增长，定额单价标准依然较低，这就增大了铁路施工单位的成本管理压力，控制施工成本成为当务之急。效益是企业的生命。本文以京沪高铁为例，铁路施工单位为控制施工成本，重点从成本预控和过程监控两个方面阐述了成本管理的方法和主要工作，层次清晰，通俗易懂，并取得了较为明显的管理成果，也由此证明了此成本管理方法的有效性和适合性。
   [关键词]高速铁路；项目成本；管理
中铁二局京沪高铁项目部根据公司规定的指挥部责任成本监控等相关管理办法的要求，加强项目责任成本管理宣贯，实施项目成本过程控制，经过不断的努力，成本管理取得了较好的效果，取得了可喜的盈余率。现将成本管理中的具体做法介绍如下：
   一、施工方案预控
   所属单位按照公司项目经理部指导性施工组织设计的要求，结合子公司的管理目标、工程特点及资源情况编制实施性施工组织设计，并按施工组织设计审批程序报批。在工程开工前，实施性施工组织设计必须完成，所有的施工方案各所属单位须上报经理部审核，项目经理部结合现场实际情况，与所属单位沟通、协商，进行方案优化后，最后审批下达。所属单位自行调整方案而增加的费用，由所属单位自行承担。
   二、主要材料采购、设备租赁和劳务分包价格预控
   1）物资设备，要求所属单位严格执行公司、子公司和京沪项目经理部物资设备采购、供应和管理的各项制度，努力使项目材料、机械使用费支出控制在责任成本的范围内。一是项目所需钢材、水泥、桥梁支座、外加剂等甲供、甲控材料由项目经理部材料厂统一组织供应；桥梁墩台及梁模板由项目经理部统一招标加工；所属单位使用环节严格实行限额发料制度，做到发料前有限额，发料中有控制，完工后有核销。二是机械设备严格按施工组织配备并优先使用内部租赁设备，努力做到技
术先进、经济合理、生产适用。三是项目各级物资和设备管理部门建立了各项管理台帐，按期进行材料和机械使用费的核算。2）劳务分包。一是及时下达劳务分包限价，并根据现场情况适时调整。项目经理部成立后，根据内部验工价各项基础数据及时制定工序劳务分包限价，作为工程大队和梁场劳务分包最高上限，未经项目经理部允许，工程大队和梁场严禁突破，有效控制了施工成本。二是规范劳务分包管理，根据《劳动合同法》和铁道部《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》（铁建设［2008］51号）文件精神，以及京沪总指挥部关于劳务用工管理的相关要求，我部于今年5月制订并颁发了《劳务用工管理办法》（京沪高铁合［2008］45号），对劳务用工和架子队的组建进行了规范。重点把好：劳务队伍准入关、劳务队伍选用关、合同签订关和计量支付关，有效防范劳动用工风险。
   三、经费控制
   项目部经费的核定、控制和使用严格执行公司的有关管理规定。并采取措施节约经费，降低成本，不超范围超标准开支。工程大队及梁场根据全面测算后采取包干使用、节约归己的原则。工程大队及梁场的经费测算同样是在项目部、参建子公司及项目部的共同参与下完成的，具体做法：1）确定管服人员工资及其附加费用。根据施工组织设计确定项目施工工期，根据现场管理的需要确定管服人员数量，根据各子公司的工资标准确定人均工资系数和工资标准工资性支出总额。2）确定指挥车辆的数量及费用其消耗。根据施工管理的需要，本着实用和节约的原则确定工程大队、梁场、作业队和拌和站的生产指挥车辆数量和标准，并核定不同类型车辆的每月费用消耗（包括每天燃油消耗、每月过路过桥费、维修费和折旧费用），并根据施工组工期要求确定费用总额。3）确定办公用品的消耗费用总额。4）确定驻地建设费用总额。各项费用确定后，计算经费总额，并计算经费总额占施工产值的比例，与同类工程的经验数据进行比较，作局部调整，最后下达工程大队和梁场，包干使用。
   四、项目验工和索赔管理
   1）对外验工。一是加强与业主沟通，仔细统计每期完成工程量，及时签认验工数量，确保验工计价手续完善，程序合理。二是及时收集安全生产费、风险包干费、材料价差、征地拆迁等相关资料，确保相关费用能及时验工计价。2）内部验工。项目部成立内部验工价测算小组，小组由公司成本管理部、项目经理部、各参建子公司和工程大队（含梁场）相关人员组成。测算工作由公司成本管理部组织，在深入市场调查基础上，结合施工组织设计和施工技术方案制订内部验工价和现场管理费限额，经项目经理部办公会研究确定后下达。每季度根据各单位实际完成情况采取下达的内部验工价予以验工计价。3）加强合同索赔管理工作。合同索赔是项目降低合同风险，争取经济效益的主要途径，项目部对合同索赔工作的策划和实施负责，各单位在项目经理部的领导下，重点注意完善以下项目索赔的签认手续和资料整理：施工图差错漏、施工图量差、人工价差、材料价差、油料价差、变更设计以及发包人的甲供料供应不及时、工期延误、不可抗力造成的损失等，并对各单位落实
奖罚兑现。
   五、指导、督察所属单位开展责任成本管理工作
  1）加强对项目的过程管理和控制，确保公司各项管理制度得到贯彻落实，确保项目实现工期保证、生产安全、质量优良、成本可控和信誉优良的管理目标，努力防止因管理不善给项目实施及成本带来的各种风险。2）加强所属单位的成本管理工作指导、督察。项目经理部至少每季度对所属单位的责任成本管理开展情况、责任成本预算执行情况、财务管理、物资设备管理、劳务分包管理等进行一次检查，对检查中发现的问题及时纠正或提出整改措施，并通知相应的子公司。3）项目经理部下达责任成本管理实施办法后，通过现场指导，会议宣贯，进行会上会下交流，明确所属单位和各部门项目责任成本管理职责，努力推动项目全员成本管理。项目经理部制定了成本核算表格，指导所属单位按公司责任成本管理核算办法要求，建立健全成本管理相关台帐。4）从 2008年2季度开始，认真开展成本核算工作，并形成书面报告。对应项目经理部下达的各项成本指标，每季度对各单位的成本执行情况进行核算和分析，掌握所属单位实际成本状况和资金状况，根据内部验工单价及责任成本测算资料，作好对照表，逐个查找出发生亏损的工序或项目，对发生亏损的工序或项目进行仔细分析，查找亏损原因，并制定出详细的整改措施和方案，及时召开经济活动分析会，并在保证质量、工期前提下加强组织管理、以达到控制成本的目的。通过我们精细化的成本管理，为企业取得最大的经济效益，同时
也使我们从管理过程中获得了宝贵的经验，为推进和加强日后的成本管理工作打下了坚守的基础。

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