试论集团公司资金管理合理化模式
　                  　郑晓燕 深圳市深航货运有限公司? 518000
　　摘要：集团公司是目前企业发展的一种重要组织形式，是以资本作为主要的联结纽带。企业资金是集团公司资本的一种重要表现形式，强化集团公司资金管理不但可以加强总公司对下属子公司的资本管理与监管，而且也是提高企业资金利用效率的关键。集团公司资金管理模式并不是一成不变的，应结合企业自身实际情况与各方面因素及时进行调整。本文从集团公司资金管理现状入手，进而对集团公司资金集权与分权管理两种模式进行利弊分析，着重阐述集团公司在不同发展阶段应采取的资金管理模式。
　　关键词：集团公司；资金管理；问题；模式
　　一 、集团公司资金管理现状分析
　　现阶段，资金集中管理和多级法人资金分散占用的矛盾是集团公司财务资金管理的主要问题。由于企业集团拥有众多的子公司，各子公司都有自己的独立账户，甚至一些集团公司的子公司的账户达几百个，这造成公司管理层对资金运营各环节管理严重失控，造成极大的财务风险。
　　各子公司作为独立法人实体，各自拥有独立的资金管理体系，并根据自己的经营情况建立了相应的资金管理制度。由于各子公司的资金管理各成体系，企业集团无法对其实施统一管理；或者企业实现了ERP管理，但多数只是发挥了集中结算的功能，但融资信贷功能、监控职能以及信息反馈职能并未充分发挥，导致企业集团内部融资规模高居不下与沉淀资金的现象共存，融资渠道不畅，财务成本高，现金资源配置低效。
　　二、 资金集权和分权管理
　　上述的种种问题，归根到底是因为集团公司没有行之有效的资金管理模式，集团内部缺乏资金调配制度与信息沟通平台，从而导致资金管理效率低下，资源浪费严重。通过中外学者研究优秀的企业案例得出，集团企业需要一定程度的资金集权管理。
　　集团公司的资金管理模式主要有两种基本形式：集权式和分权式。集权式的资金管理是指企业的资金实行严格控制和统一管理，下属公司没有权利决定资金运营。分权式资金管理是指下属公司拥有较为宽松的资金管理权限，能够自主对资金筹集、使用和分配实行管理。集权式相对分权式来说，能实现集团总部全面掌控下属公司的运营，提高集团公司的资金筹措和使用效率，保证集团公司战略目标的实现。但这种管理模式的弊端是管理太集中，容易打消子公司员工的积极性；而且当总公司出现财务问题，资源配置紧张时，子公司由于一贯对母公司的依赖性太强，很难自行解决资金融资。而分权式具有提高下属公司的积极性、及时抓住市场机会、减少信息滞后带来的损失等方面的优势。在这种模式下，子公司可以自负盈亏，自主经营，经营方式很灵活；但若子公司管理经验不足，资源匮乏，则不能充分利用集团的资源解决资金问题。
　　因此，现代企业资金管理各种模式的区别在于集权和分权的程度不同。企业集团要根据自身发展阶段、经营情况、行业特点、资金流量等情况选择合理的管理模式。一般说来，集团公司根据集权程度不同，可以从以下几种模式中寻找最适合公司发展的模式。
　　1、资金审批管理模式
　　资金审批模式指的是公司的任何财务收入和支出都必须经过母公司的财务部门批准才能进行，子公司不能擅自决定。集团公司的所有资金都集中在总部，子公司不能有实际的现金流发生。资金的使用权和其他权利都由母公司管理者授权决定。这种资金管理模式是资金的高度集中。这种模式有利也有弊，它拥有使母公司能集中所有资金，进行资源总体配置的优点，同时也存在着一些缺陷，比如子公司资金链容易中断，资金经常难以周转；子公司缺乏管理的动力，员工也缺少工作热情。这种资金管理模式对子公司限制太多，不利于其发展。它适用于一些产品品种比较单一、资金流量比较有规律的企业，也适用于一些集团企业管理在同城或者距离不远，规模较小的子公司。
　　2、 现金集合库模式
　　现金集合库模式是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付和相应的记账规则组成的。资金在开立的两级结算账户之间由协作的银行和集团自己根据需要或约定进行上划和下拨。在该模式下，子公司不存在完全独立的账户，它的账户受母公司统一管理。这种账户形式可以使资金都集中在母公司一方，子公司也可以得到母公司的资源协助。集团公司领导可实时看到结算平台上的资金状态，工作人员可实时处理集团公司付款委托，下属公司也能方便查询资金使用、支付以及对账。通过现金集合库模式，能节省大量汇兑费用，并充分利用集团沉淀资金减少资金风险。
　　3、集中监控模式
　　在现金集合库模式下，子公司没有完全独立的账户，也不存在自主经营权。这种模式不适合经济效益高，资金周转频繁的公司。而集中监控模式可以扫除现金集合库模式的弊端。在集中监控模式下，子公司可以灵活运用自己公司的资金，经营上自负盈亏。母公司只需要对子公司的财务报表进行核查与分析。但母公司必须对子公司的启动资金有一个严格的控制，也要限制子公司向银行或其他单位借贷。因为这种分权管理模式如果管理不好很容易出现子公司独大，子公司管理人携款私逃的现象。
　　4、 资金定额管理模式
　　资金定额管理模式与集中监控模式相似，对现金的管理都相对灵活，不同的是资金监控模式下子公司不接受母公司的经济支持，但在资金定额模式下，子公司在一定时期内的资金来源于母公司，而且该模式不用像资金审批模式那样每笔资金的使用都要获得母公司的审批，但子公司的资金使用权必须在一定的金额范围内，也就是说在一定周期（一般指一年）子公司要为自己这一周期需要的资金拟定一个资金使用计划，报由母公司审核批准。资金定额管理模式主要适用于产品差异化大的下属公司，也适用于资金流量较大、流向不规律的公司。
　　5、  资金借贷管理模式
　　在资金借贷管理模式下，母公司对子公司的资金使用不做任何干预。这是一种激进的资金管理模式。在该模式下，子公司有权规划资金的用途，有权利用资金去购买与公司生产经营相关的物资资料，有权进行对外投资。但这种资金管理模式并不是无限的放权管理，该管理模式的限制性条件是子公司必须严格控制自身的借贷量和公司负债比。这种管理模式的主要目的是为了降低子公司的负债风险，避免为公司带来巨额的财务费用，从而影响公司的盈利。
　　三、 企业集团在不同发展阶段采取的资金管理模式
　　1、集团初建时的资金管理模式
　　在集团创立初期，公司管理者缺乏经营管理经验，核心竞争力尚未形成，市场竞争力处理弱势，企业经营风险比较大，融资渠道有限，这时公司的资金风险极大，降低公司资金与经营风险是当务之急。这一时期可选择高度集权的资金管理模式（如资金审批管理模式、现金集合库管理模式），通过母公司对整个集团公司资金统筹规划，进行资源总体配置，最大程度地发挥集中调控的优势，从而有效的降低集团公司资金与经营风险。
　　2、 集团成长阶段的资金管理模式
　　集团成长阶段是集团公司的快速发展阶段，公司业绩不断上升与企业资产规模的扩大，占用了公司较大的资金量（例如应收账款等），从而导致集团公司面临较大的资金缺口。因此，该阶段企业同样应该采取较为稳健的资金管理模式。但与初创时期相比，要给予子公司适度的资金权。此阶段的集团资金管理模式宜采用结算中心模式。结算中心是在集团内部设立的用于为集团内部分子公司办理现金收付、往来结算和存贷款业务等现金管理相关业务的专门机构。下属企业的资金一般都归集至结算中心，由结算中心负责统一管理和调剂，并统一进行对外融资。集团公司成立结算中心之后，下属公司在结算中心开立独立的账号，下属公司拥有资金的所有权、经营权和决策权。设立结算中心的意义是减少集团账户数量，实现资金集中管理，不仅能够形成资金规模优势，提高集团的支付能力和信誉，而且加强了对子公司现金流量的监控，进而减少财务风险，提高资金管理效率。
　　3、集团成熟时期的资金管理模式
　　成熟阶段的集团公司发展份额增长的潜力已经不大，新投资的固定资产不多，企业有较强的融资能力，公司整体处于现金净流入状态。这一时期集团公司的资金管理可以采用资金借贷规模管理这种激进模式，这种模式可以扩大子公司的经营权，因为此时的子公司资金充实，有较为丰富的管理经验，有能力自负盈亏。
　　四、结论
　　集团公司资金集权与分权管理从本质上来说是企业策略的一种体现。两种资金管理模式都存在利弊，集团公司在进行选择时应结合自身发展需求与集团特点，集团初创时期与跨地域较窄，且产品种类比较单一的集团公司适应于高度集权的资金管理模式；而那种进入发展成熟期，或者产品多元化，且现金流通战线长的集团公司，则要选择相对分权的管理模式。
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