浅谈房地产企业集团财务管理模式

　　周永魁 新明集团有限公司 310007

　　摘要：近些年来房地产业发展迅速，随着房地产企业发展规模的不断扩大，房地产企业纷纷组建了房地产企业集团，但由于房地产企业集团决策层对集团财务管理认知程度的差异性，导致了在实际运作过程中，集团财务管理模式存在着诸多问题，如何妥善处理集团、子公司集权和分权的关系，建立恰当的财务管理模式，作者根据自己在房地产企业的多年经验，提出了对房地产企业集团财务管理模式的一些看法。

　　关键词：房地产企业集团、财务管理模式、统分结合式

　　随着房地产企业在我国的迅猛发展，对于如何更好整合房地产企业集团内部资源，尤其是如何提高集团资金的使用效率，实现企业持续快速发展，对于房企来讲，变的越来越为迫切，那么采取何种房地产企业集团财务管理模式就成为房地产企业集团越来越关注的问题之一。

　　一、目前我国房地产企业集团财务管理模式存在的问题

　　由于我国房地产企业（尤其是私企）多数是从单一房地产项目开发逐渐发展到多个项目并行开发，从而形成了房地产企业集团的雏形。但在这个形成的过程中，由于种种原因，多数房企即使是在房地产集团成立很长的一段时间里，集团的管控模式也是属于松散的，诸侯制的局面，这为房地产集团后续的发展埋下了隐患。现在，就我国房地产企业集团财务管理模式存在的问题归纳如下：

　　1.1、高层管理者不够重视财务管理工作。

　　目前，在很多中小房地产企业集团里面，高层管理者往往非常重视工程、销售部门，并把它们看作是一线部门，而把财务、人事视作二线部门，企业管理者认识不到财务管理在企业管理中的重要地位，对财务管理不够重视。在企业拿地、项目定位、招投标、合同签订、经营决策等重要事项中往往没有财务人员的参与，企业高层只是把财务看作是记账和核算的部门，没有意识到财务人员可以在企业管理中发挥更大的作用。

　　1.2、对集团财务管理模式的集分权处理不当。

　　现有集团的财务管理模式主要有三种：集权式、分权式和统分结合式。目前，由于不少房地产集团公司在财务上过多分权，缺乏统一明确的财务管理业务授权机制，造成下属公司追求局部利益最大化而忽略了集团的整体利益。

　　1.3、财务管理制度、核算方法等缺乏统一的标准。

　　在现实实践中，有很多房地产集团企业各个项目公司财务管理制度独立制定，财务核算体系各不相同，财务核算软件和核算的标准的口径不统一，财务报表不一致，很难做到各个项目公司的报表的合并，也就难以向管理者提供统一的，具有可比性的财务信息。因此，后续的财务管理也就可想而知。

　　1.4、不够重视预算管理，缺乏动态管理的理念。

　　房地产企业经过多年的发展已经积累了大量的资金，同时房地产业也逐渐由暴利时代在向微利时代转变，并不是每个房地产项目均可获利，这也就要求房地产企业在做好项目准确定位开发的同时，加强企业的预算管理和内部控制，并进行实时的动态跟踪管理，从企业内部挖掘效益。然而，现实中，很多房地产企业还是在进行着粗放化的管理模式，不论是在集团公司层面还是在项目公司层面，对于项目预算管理不够重视，即不进行预算编制的动员也不进行预算控制差异分析，有的企业甚至不做预算，认为即使做了和现实还是有差异，又浪费了大量的工作时间，这是极其错误的，为企业的后续管理无序等造成了隐患。

　　二、如何解决我国房地产企业集团财务管理模式存在的问题

　　2.1、强化企业高层的财务管理意识。

　　企业高层的财务管理思想将直接决定一个企业的财务管理水平。因此，房地产集团企业的高层管理者要转变观念，切实树立财务管理是企业核心管理的理念，要重视财务管理工作，努力提升企业的财务管理水平。根据企业发展的需要，把财务人员的工作重心从日常核算逐渐向财务预测、财务控制和财务分析转移，为企业的发展献计献策。

　　2.2、实行统分相结合的财务管理模式。

　　统分结合式财务管理思路：集团化企业涉及子公司较多，而且往往集中于不同地区，管理链较长。对以房地产开发为主业的集团公司，各地项目从土地成本到建安成本、配套费用乃至销售价格各不相同，而且涉及的产品类型从普通标准住宅到公寓、别墅种类繁多，产品的差异性增加了集团管控的难度，房地产企业的资金又存在着需求庞大和起伏、不确定性，如果财务管理不善，一旦宏观政策、市场供求发生变化引起资金缺乏，立时就会使集团企业遭受重创，因此集团企业可以在把握资金控制权的基础上，根据自身发展的需要和管理要求，来确定总部财务控制范围和控制内容，通过实践来不断摸索适合自身特点的最佳统分结合的管理模式。

　　2.3、制定统一的财务管理制度，统一核算口径。

　　2.3.1、制度是财务管理得以推进的依据，因此要建立健全集团内部各项财务管理办法，规范销售收款、合同付款、费用报销等重要工作的具体流程，在设置工作流程时要结合业务特点将其他部门的工作流程与财务部本部门的工作流程相结合，设置出完整的工作流程。

　　2.3.2、由集团公司统一出具相关会计核算方法，出具经各部分沟通确认成本核算表格。因为只有各个子公司在会计核算和成本核算方法和口径上的高度一致，各子公司的相关数据在集团汇总合并后才有意义。

　　2.4、加强预算管理，进行实时动态管理。

　　房地产企业资金规模大，如果事先不做经营和资金计划，很容易就会捉襟见肘而产生资金紧张，因此必须通过经营计划与经营预算，来达成集团公司整体财务管控的目的。具体为：

　　2.4.1、构建全面预算管理体系。

　　全面预算管理是集团母公司对子公司实施整体规划和动态管理的有效方法，一般由经营预算、资本预算和财务预算构成。其根本是通过经营预算来确定总体目标和任务，通过资本预算来对资金做统筹计划，通过财务预算来对经营和资金的落实情况进行数据化描述和分析，因此全面预算管理的编制起点是经营预算，财务预算是最终的落脚点，也是最终考核、评价的依据。

　　2.4.2、确定集团内部统一的预算编制

　　全面预算的编制以集团的经营计划为基础，预算一经确定，集团企业应加强资金的统一调度，统筹信贷，确保资金效益和安全；子公司负责人可在预算收支范围内运用资金，集团企业根据自身实际情况制定分权限额，定期或不定期审核。

　　2.4.3、实施预算管控和考评。

　　编制全面预算管理仅仅是管理工作的开始，预算的日常汇总、分析和报告是预算管理的重点，集团有关部门要定期对预算的执行情况实行审核和分析，并针对预算执行结果实行预算考评。预算考评是对企业内部各级责任部门或责任人预算执行结果进行的考核和评价，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束形式。在预算的执行中和完成后都要以预算指标为依据，适时的进行阶段性或期末考评，它是一项动态的考评，也是综合考评，考评结果可以作为企业经营者业绩评价的重要依据之一。

　　三、总结

　　房产集团企业的扩张和发展都不能离开科学的财务管理模式，其财务管理的重点就是要以企业的战略目标为根本，确定对下属子公司财务管理的统分平衡标准，在确定管理权责标准的基础上，构建多层次的财务组织结构体系和统一的财务核算标准，以资金管控和预算管控为基本管控工具和评价标准，利用审计管控对子公司各项指标完成情况进行审核和评价，从而在企业内部形成管理-控制-评价-决策的良性财务内控循环体系，为集团化企业建立起一道坚固的财务保障屏障。具体而言,因根据本房产集团的发展阶段及集团文化,设置与其相适应财务管理模式,并随着企业的发展而做到与时俱进。

　　参考文献：

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