如何健全银行内部预算管理

　　萧雪玲深圳南山宝生村镇银行518000

　　摘要：内部预算管理是现代企业管理的重要组成部分，银行作为现代企业一员，内部预算管理也是其经营管理中的重要内容。但是目前我国银行内部预算管理起步较晚，即使与此前相比内部预算管理水平已提高了不少，已初步建立起内部预算管理的体系框架，但是与其他发达国家的银行相比，我们还差的很远。本文主要就银行内部预算管理的问题进行探讨，针对当前国内银行内部预算管理中存在的问题，提出了改进的对策。

　　关键词：银行、内部预算管理、问题、对策

　　内部预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

　　一、内部预算管理的意义

　　执行内部预算管理对银行内部管理来说起着非常重要的作用。首先，它可以帮助银行细化战略规划和年度经营计划，为其长期经营目标和短期经营目标提供完美的衔接点。其次，内部预算管理可以优化银行的资源配置，协调银行内部各部门的经营活动，力争达到效益最大化。最后，内部预算管理可以为银行各项业务的经营情况提供参考标准，有利于银行发现管理中的存在问题，有效的改善、加强对薄弱环节的管理。但是我们也要看到，要想将内部预算管理的作用达到最大化的发挥，还需要建立在健全银行内部预算管理的前提之上。因此，我们必须首先完善相应的管理制度，建立内部预算管理体系，提高我国银行管理效能，提高国际竞争力。

　　二、当前银行内部预算管理体系中的不足之处

　　（一）全员参与意识薄弱

　　目前我国银行业普遍存在全员参与预算的意识较薄弱，主要表现在：第一，内部预算管理在我国银行也起步较晚，当前有一部分银行并没有设置预算管理委员会等权威机构，或者虽设置有预算管理委员会，但是没有真正发挥其作用，大大的增加了内部预算管理的难度。第二，参与意识的薄弱导致预算数据质量不高。预算编制本身是一项庞大的系统工程，对编制过程需要一定的要求，再加上其内容基本上均为财务数据，往往只有银行高层的管理人员和财务人员关心预算编制问题。同时，由于对预算的重视不够，对预算编制的时间没有有效安排，致使没有足够的时间开展各部门间的沟通协调、反复修改、确保勾稽关系正确等等工作，客观上迫使预算编制人员减少信息收取和必要的沟通，最后汇总生成的预算数据质量可想而知。第三，预算管理与考核评价的衔接不够。银行部分管理者没有意识到预算管理的强大作用，只是把它当作一项任务来完成，银行内部各部门往往认为预算是财务部的工作，其他各相关部门把预算当成额外增加的工作，没有将预算管理运用到银行的管理当中去，导致出现了银行预算与战略导向不相符的局面。因此，全员对预算管理的参与度和重视度不够，造成不能有效发挥预算的引导和激励约束作用。

　　（二）预算管理目标不合理

　　当今中国实行的是市场经济体制，其最显著的特点就是市场的竞争性。于是很多银行为了提高竞争力都把收益放在首位，把利润当成了预算管理的目标。造成上述错误观念的原因，笔者认为主要有两个方面：一是片面追求短期利润，缺乏银行发展的长期筹划，从而忽略了内部预算管理中“优化资源”的重要作用；二是财政部在金融企业的绩效考核过程中提高了盈利能力和利润增长的权重，银行为满足绩效考核的需要，追求短期利润最大化。

　　（三）预算执行差异分析流于形式

　　目前，虽然内部预算管理的重要性已得到普遍认可，但大部分银行存在“重编制，轻分析”的情况，对预算执行差异分析的人员、时间配备不足。各预算管理员在季初工作扎堆、各类报表集中填报的情况下，对季度的预算执行差异分析报告只是对各项指标的实际完成情况与预算进度相对照，做了个简单的书面报告，却未对其重大成因进行透彻的分析，导致预算执行差异分析流于形式，没有充分发挥信息反馈和提示的作用，各业务部门也缺失了必要的预算沟通和反馈机制，最终直接影响了预算执行情况，内部预算管理的“监控、引导和约束”功能形同虚设。

　　（四）预算的编制和控制缺少信息支持

　　目前，多数银行在预算编制和控制方面缺乏必要的硬件、软件，很大一部分工作依旧采用“手工和电子表格软件”的传统方法，这些因素在不同程度上制约着内部预算管理的实际效果。由于不存在预算管理体系或虽存在但其不够完善，往往造成不能全面取得编制预算的相应信息，甚至由于手工操作部分较多，发生信息不对称的情况，同时由于现有系统不能有效的共享信息，预算管理的控制和考核难以有效开展，使得预算管理的作用大大降低。

　　三、银行在内部预算管理过程中的改进建议

　　（一）增强预算意识

　　银行的内部预算管理要以其战略导向为编制基础，全面增强银行全员的预算意识，确保内部预算得到有效执行。要想真正做到建立健全银行的内部预算管理系统，还得从增强银行负责人的预算意识入手，银行要更多的宣传预算的知识，宣传内部预算管理的必要性和重要性，要让银行的领导层和基层员工都充分了解内部预算管理，明确操作流程，在实际的工作中，要做到各部门各人员各司其职，各管其事。除此之外，银行应当加强员工的业务培训，不断提高员工专业水平和职业技能，努力实现预算管理的健全及完善。预算管理在以股东价值最大化为目标的同时，还要协调管理层、内部员工等利益相关方的短期和中长期利益之间的关系，树立资本的稀缺意识，逐渐实现利润管理向价值管理的过渡，实现资源的优化配置，进一步确立并协调平衡发展、风险与效益之间的关系。

　　（二）提高预算覆盖面

　　包括银行在内的现代企业，其全面预算包括业务预算、资本预算和财务预算，但是作为管理层，往往将预算管理局限在财务预算的层面。要想充分发挥预算管理的作用，管理层应摈弃该错误观念，并要尽一切努力将预算管理的内容覆盖到各项业务和各项工作中，要逐渐扩大预算管理覆盖面，建立全面的预算体系，细化预算管理的工作流程，明确资源分配与经营效益之间的量化关系，实现全面预算管理。

　　（三）强化预算执行差异分析

　　预算差异分两种，一种是有利差异，另一种是不利差异。所谓有利差异，是指预算执行结果与预算的目标相比存在一定的差异，但是这种差异是有利于预算目标实现的。例如规模的增长、资产质量的优化、利差的拉大、收入和利润的增加、以及费用支出的节省等；不利差异也是指预算结果与预期出现了差异，但是这个差异是不利于预算目标实现的。例如规模的下降、资产质量的恶化、利差的收窄、收入及利润的减少以及费用支出的增加等。

　　预算执行差异分析可从以下几方面进行：一是差异性分析，根据工作需要定期开展预算指标与实际执行情况的比较，发现差异并提供相应的差异分析；二是一致性分析，指分析预算执行情况与银行的整体战略目标的一致性；三是例外事项分析，指分析由于例外事项引起的对银行各阶段性目标的影响情况；四是差错分析，指分析由于编制预算时存在的虚报预算、信息不对称、理解有误等情况而造成的预算编制有误的内容；五是进度分析，指对各项预算目标的执行进度进行分析，从而有效地开展考评工作。

　　（四）完善信息系统

　　预算的编制、执行和分析均需要强大的信息支持，只有通过完善信息系统，才能达到事前、事中和事后的有效控制。各商业银行应逐步建立和完善全行统一的信息系统和数据中心，同时借鉴国外银行的先进技术和经验，开发相应的预算管理系统，通过其将预算工作层层下分至各部门各岗位，并对预算的执行实行差异分析，同时结合银行的考核系统，对各部门各岗位预算执行情况进行全面考核。

　　健全银行内部预算管理是银行实现精细化管理的必然渠道。当前，我国的银行预算管理体系还存在很多问题，而且这些问题将会严重影响银行的未来发展。我们现在的任务就是，一定要找出这些问题，并且努力寻找应对措施，在我们不断的发现问题和解决问题的过程中逐渐完善内部预算管理体系，促进银行的可持续发展。

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