探讨如何从财务预算向全面预算管理的转换
　　               李晓红  阳煤集团房地产管理中心    045008
　　摘要:本文针对现在很多企业在管理方面存在的一些典型的问题进行讨论，研究问题如何产生的根本原因和所带来的不良影响。同时阐述全面预算管理是当前市场一个有效地针对解决这些问题的管理方法，从财务预算管理向全面预算管理的转换上进行了理论和实际的一个探讨和分析，也从管理的层面上对全面预算管理为什么适用于企业管理的核心思想加以了说明，把全面管理原则变成全面预算管理的核心原则，突破传统的预算观点以谋求更好的发展。
　　关键词:财务管理；财务预算；全面预算管理
　　一、问题的提出
　　企业在适应了外界市场的不断变化的同时还能够充分的运用好自身企业内部的各项条件和资源，使得企业的运行保持着一个高效率的水平，因而获得了竞争上的优势。在我国有许多的大中型企业管理上普遍存在以下几个问题：
　　1、对外界的迅速发展的应变体制[1]不健全或不灵活。在现在这个高科技知识快速发展的经济时代，信息技术作为主导核心被广泛应用于各个领域中。这个时代消费者的需求取向越来越多元化，而且变化的速度日渐加快的趋向。企业的研发产品被新产品取代的周期也越来越缩短，许多企业特别是一些大型企业集团他们传统的冗长而复杂的管理流程体制也使得企业对外界变化所作出的反应明显的滞后不灵活，同时缺少有效的快速反应机制，造成企业的市场竞争力下降。
　　2、信息不对称。在一个企业的管理中，最基本也是最重要的管理就是对信息的管理和保护。若因为企业在获得信息的来源、方法、速度有所懈怠的话，这就会使得企业在很大的一个程度上因为获取信息方面的原因而导致企业决策无效甚至是失误。
　　3、缺乏有效协调机制。虽然有着相当一部分企业建立了先进的信息管理系统,但因为加工和处理信息的管理人员之间缺少很好的协调工作，所以很容易造成信息传递不及时或信息失真的现象。而通常解决这种现象，使用一般的管理措施和方法所带来的结果是事倍功半。
　　4、观念陈旧、保守且具有惯性。越是发展历史悠久、规模庞大的组织，它的企业价值观和企业文化就越稳定和成熟，这方面上有着它积极有利的一面，但也有它不好的一面，悠久的企业文化极易造成观念保守落后且带着极强的惯性的现象发生，这样悠久的企业文化反而变成了改革发展的阻碍。
　　企业现在面临是缓解和解决这些问题，这就需要企业加强管理，而单单的财务预算管理难以较好解决以下问题，而全面预算管理却是解决此类问题一个很有效的办法。通常来说，将财务预算管理向全面预算管理转换，需要经历生产经营预算的阶段，本文中所指的全面预算管理包括了这一阶段[2],因此对生产经营预算阶段不再重复说明。
　　二、全面预算管理特点及实现的要求
　　全面预算管理也叫综合预算管理。全面预算管理以资金管理为重点（有的企业把这称为资金控制元）建立起的一种企业对外界环境变化做出的快速反应的机制和内部有效协调的机制，帮助管理者及时的调衡决策和考核提供了有效信息，为企业生产经营管理起到了调控和引导的作用。为决策所提供的信息必须具备及时、准确的特点，进而全面预算管理才能够有效实现上述目标。它在企业的外部与内部之间、内部各部门之间建立了信息交流的渠道，帮助促进企业管理起到“探测器”或“诊断器”的作用。实现从财务预算向全面预算管理的转换，现重点提出需要从以下几方面进行:
　　(一)不能只停留在资金的控制上,而应从战略的高度审视问题。过去传统的财务预算观念主要聚焦在公司内部资金控制上的管理，不能从企业未来战略的高度或更广的范围来看整个企业的发展，这样易患管理上的“近视”，全面预算拓展了企业的管理控制范围，因为知识经济时代能为企业创造效益的资源更多的表现出“无形化”的趋势，比如企业的人力资源现在已经不能仅仅用资金来衡量它的价值了。企业管理需要引进新的管理控制方式。本文提倡的全面预算管理观点在借鉴西方发达国家五百强企业中广泛采用的预算管理理念[3]的基础上,引入广义上的“价值链”等管理理论系统，更好的梳理了企业管理中存在的问题，让企业系统地改进企业自身的管理，达到一种脱胎换骨式的变化。
　　(二)领导艺术[4]是有效实施全面预算管理的润滑剂。管理的定义是管理者依据企业赋予自身的职权管理和规划下属的工作内容和时间，对其下属管理过程中进行计划、组织、协调和控制。而领导则是领导者使用职权和影响指导下属工作来达到自身部门的目标而努力的一个过程。二者的的区别主要在于其作用的本质上有所不同。优秀的领导能力是作为一个好的管理者的重要素质之一。善于利用领导艺术可以最大限度地调动职员的积极性，让职员们充满热诚地、满怀信心地为企业工作作出贡献，更高效率的实现企业的目标。在推行全面预算管理中管理者常常因为缺少领导艺术的管理“威望”而使得管理不当工作进展缓慢。在企业组织中，只有当一个人在使用合法职权的同时还能更大程度地依靠自身的人格魅力和影响力指导并引导下属时,才能做好既是管理者又是领导者的角色。领导的艺术并不是采用强制的手段强迫下属工作，而是让拥有超凡的领导艺术为有效实施全面预算管理指明方向。
　　(三)建立完善有效的激励约束机制。激励和约束机制要做到处处体现公平、公正、公开的原则，让企业内部有一种良性的竞争环境。这样才能有助于潜在人才的发现挖掘。同时企业还要高度警觉，防止“一个不良的环境和机制导致一个人才变坏”的现象出现。
　　(四)预算管理冲突这个问题长期的存在。这是实现全面预算管理转换过程中首当其冲要克服的障碍。不过冲突同时也是提升全面预算管理的一种动力。管理的本质就是协调好一切的资源，全面预算管理也不例外。推行全面预算管理就是将部门的利益与总体利益协调好、短期利益与长期利益协调好的一种统一管理的办法。企业中部门局部利益的存在是非常现实的问题。这种现象不可避免的会导致产生全面预算管理上的一些组织层面的冲突。这就要必须采用相应的解决方法来缓解预算管理带来的的企业组织上冲突，处理集权与分权[5]的关系。
　　三、结论
　　在企业建立起完善的健全的规范的运行制度体系时应该要以：科学高效的预算标准、快捷有效的管理流程、精干的管理制度、客观公正的考评机制等这些原则来达到灌输全员都积极参与的意识，达到上下结合、全过程跟踪控制的目的，真正的实现从财务预算管理向全面预算管理的转换。全面管理原则应该作为全面预算管理核心指导管理原则，这是解决预算冲突的有效方法。全面预算管理方法的实施在短期内就有集中一贯制管理的企业取得成功的案例，这说明全面预算管理不仅高效，而且回报周期短，见效快，也适合长期用于分权式管理的企业。对于组织结构庞大、事业部较多的企业，可适当的结合自身实际做出适时相应调整预算管理的组织运行模式。
　　四、参考文献
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