基于EVA值在集团企业内部业绩考核管理中的应用
　　                  孙品卓   中国石油化工集团公司 100728
　　摘要：本文简单介绍了EVA值的含义，其在企业运营管理中的作用，从辩证的角度分析了EVA值的积极和消极意义，指出其在集团企业内部业绩考核中的原则，旨在为EVA值为核心的业绩考核管理体系设置提供借鉴参考。
　　关键词：EVA值集团企业业绩考核
　　2010年EVA值被国资委正式纳入中央企业经营业绩考核的主要指标，这就要求企业的管理模式必须从落后的粗放型规模型转向集约型、效益型模型，更加注重价值创造，注重发展质量和效益。在国企的影响下，国内其他企业也纷纷转变管理思路，将EVA值应用于集团企业内部业绩考核管理中。
　　一、EVA值的内涵
　　EVA是economic value added的英文缩写缩写，用中文表示即经济增加值。它意义在于能够全面衡量企业生产经营所创造价值，是衡量创造价值的重要指标。
　　国资委提出的基本公式：
　　EVA=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率
　　税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用+勘探费用×50%）×（1—所得税率）—非经常性收益
　　调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程
　　为了使企业能够高效率运行，改善企业经营，国资委已经用EVA值代替净资产收益率考核，将其作为年度业绩考核核心指标，权重占40%或50%，原因是EVA值的计算能考虑股东方投资的成本，同时也可以纠正企业经营规模差异、经营风险、资本结构以及行业之间不同所造成的不可比性，可以更加科学、全面地评价企业“有效使用资本”和“创造价值”的能力。其核心理念可归纳为：注重资本成本，鼓励价值创造，突出主业经营，提高资金使用效率。
　　二、EVA值考核对集团企业运营的影响
　　EVA是以调整后的财务报表为依据从而计算得来的，对企业的直接影响是财务活动，包括投资和筹资活动等，能够间接地影响经营活动以及其他活动。
　　（一）EVA对企业投资活动的影响
　　为了满足市场竞争的需要，加之央企有“做大、做强”的压力，往往通过过度负债来扩大投资规模，国资委实施EVA考核，对资本成本的背景进行设置，因此各个企业在进行投资决策时，要根据EVA管理理念来筹划投资以及战略管理，注重资本的使用效率，避免盲目的扩张和资本使用过度。
　　（二）EVA对企业筹资活动的影响
　　在现阶段，国资委规定所有中央企业使用一个统一的资本成本率，不区分权益资本还是借款，这说明，权益资本和借款对EVA产生相同的影响，而资本的结构对EVA的影响不大。目前，对于大多负债率比较高的企业来说，在高资产负债率下选择股权筹资是比较合理的一种方式。将来待条件成熟时，国资委可能会根据企业的行业类型、风险高低、资产结构等计算其资本成本率，这就要求企业保持相对合理的资本结构和资产负债水平。
　　（三）EVA对企业经营活动的影响
　　对于企业日常经营而言，无论考核什么，其实都是为了提高收入，降低成本，加强经营过程管理，努力增收节支，实现利润最大化。即使企业有利润，如果EVA值为0，表明目前的收入、利润还不能达到要求，EVA对企业的经营能力提出了更高的要求。
　　三、EVA考核是一把双刃剑
　　（一）EVA的积极意义
　　1.明确子公司的管理层的经营目标
　　在集团企业管理中，主要通过是根据利润总额或者净利润对子公司进行考核，如果子公司资本较大，集团投入的无成本投资资源，相应的报表利润容易实现。但一些子公司被集团提出考虑集团的投入资本成本时，盈利规模大的子公司的利润就不太理想，甚至产生负值。所以，在考虑用EVA值绩效考核时，对企业的管理层提出了明确的方向，要合理利用股东投入的资本，重视其成本价值，不要将其无偿占用，只有创造的利润大于股东投入资本的成本后，才真正的为股东创造了价值。
　　2.集团管理层与子公司目标一致
　　EVA值在业绩考核中并不单单是一个考核的指标，EVA值的分享计划指出，如果将经营年度计算出的EVA值按照一定的比例奖励给管理层，使管理层分享企业利润，将管理层和股东的利润目标保持一致，进一步激发管理层的工作积极性，提升企业的管理水平。
　　3.提升集团的管理水平，对资源配置进行优化
　　通过对集团内部各个子公司的EVA指标的计算，并结合宏观经济以及公司的行业特征，可及时的对子公司的资源投入进行调整，比如对EVA值高、符合宏观经济要求、行业景气度不断上升的子公司加大投资力度；对EVA值低、行业处于衰退期的子公司，要考虑退出，腾出资源。从而将其作为一个优化集团内部子公司资源配置的重要指标，使集团清晰地判断子公司成本回报，对内部资源进行调整，提升集团的整体的竞争力和盈利水平。
　　（二）EVA考核的消极意义
　　1.EVA值不能真实反映企业发展的阶段性特点
　　EVA值是根据财务数据计算出的一个结果，但是在不同的发展阶段企业的EVA值可能存在着很大的不同，如果单纯的将这些数据结果进行比较，就很容易引起假象。处于不同发展时期的企业受制市场、技术等因素的影响程度有所不同，所以企业要根据不同时期的实际情况，合理分析EVA值，及时调整经营管理思路。
　　2. EVA值对企业业绩考核的消极影响
　　EVA作为一种以财务指标计算而得的业绩评价指标，对于传统的财务业绩评价有了较大幅度的改变，它充分考虑权益资本成本，对于会计准则中一些偏差具有一定的校正作用。但是作为一种财务业绩评价指标，无法摆脱财务指标原有的局限性，特别是财务指标只能反映过去企业创造的价值，具有相对的滞后性。而在当今激烈的市场竞争环境下，企业应在充分利用财务指标的同时，加强对企业经营业绩更全面准确的评价，使考核能够发挥更好的引导作用。
　　3.EVA值一旦被误读，会损害企业的长远利益
　　企业对职业经理人的工作考核一般是根据年度EVA值，企业的职业经理人为了能够使自己的考核结果更加令人满意，他们通常会在聘任期内对某个年份的EVA值进行美化，急功近利，采用短期盈利行为，如大量的负债融资，过度的使用财务杠杆，以此来提高EVA值，但是这会导致企业承担过度的财务风险。
　　四、EVA值在集团企业内部业绩考核的应用原则
　　（一）加强预算，紧随战略规划
　　目前，国内企业在管理上，往往不能合理地将公司战略管理、预算管理、绩效考核管理串联起来，因此，好的战略规划无法执行、股东的目标无法实现。在集团企业内部的业绩考核中，要将EVA值与企业战略目标、战略手段进行有效的衔接，力求最终达成战略目标。业绩考核、年度预算与战略的紧密衔接是有效衔接的前提，企业决策层的管理意图要通过年度预算真实体现。
　　（二）决策层与管理层加强沟通和协调
　　在业绩考核中，通常是集团考核主管部门依据预算测定指标，集团与子公司签订年度业绩考核协议，子公司的决策层只是履行一下程序，忽略了决策层与管理层的有效沟通。然而，想要将EVA值考核有效的运用到企业管理中，子公司的决策层和管理层要沟通和协商才能达成一致指标。
　　（三）长期EVA值与阶段性EVA值考核相结合
　　对子公司的EVA值进行比较时，要跟据子公司所处的发展时期，以及其内外部环境和发展潜力，不能光注重结果，而要合理分析各个阶段的发展过程，实施企业经理人的任期EVA考核制度，但是也要避免短视行为，促使企业管理层认真落实战略。使企业每个阶段都能够取得大的发展，获得长久利益。
　　五、结论
　　EVA值与传统的以利润值作为考核指标相比，更加体现管理层对公司股东的回报，但是它也具有一定的局限性，所以在集团企业内部业绩考核中，建立以EVA值为核心的考核指标体系是十分必要的。企业决策层和管理层应根据考核指标体系，结合企业的发展战略、企业的发展阶段、市场环境等进行沟通和协商，制定出符合企业自身的发展规划，并建立高效、人性化的绩效考核制度，做到奖惩分明，为企业股东创造出更多的价值。
　　参考文献
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