摘要：成本决定了企业能否在竞争中得以生存和壮大的，其高低直接影响着企业的经济效益水平，然而在现实中每家企业都期望降低成本以适应当今激烈竞争的微利时代，能否削减成本增加利润进而提高企业竞争力成为企业必须要考虑的问题。
　　关键词：成本竞争；成本控制；成本战略
　　在当前新常态下，在竞争激烈、市场全球化的今天，原材料、人员、基本设施等成本都在不断上升，而企业产品的最终销售售价又没有太多增长空间，使得利润空间变得越来越少，企业进入了微利时代。并出现了两种结果，在竞争激烈的当下，有的企业不能适应当前竞争环境亏损严重，而同样有的企业却在竞争中发展壮大起来，步人良性循环，蒸蒸日上。为什么？答案是成本。如何能持续以低成本保持竞争优势已成为企业经营者需要深入思考的问题。
　　企业利润的提高，不外乎增加收入，控制成本，特别是像我们作为公用事业单位的热电企业，由于蒸汽销售价格是政府制定，煤电蒸汽价格倒挂严重，企业要想通过增加销售收入进而来提高企业利润存在较小增长空间，因此从财务管理角度要实现企业利润目标，企业要更多的考虑进行成本管理和控制，因为对于企业来讲控制成本比增加收入相对容易，在市场经济中不是任何企业任何时候都是可以让收入增加的，而控制成本却是任何企业任何时候都可以去做，也必须去做的，因为成本作为一项反映企业工作质量和经济效益水平的综合指标，成本决定了企业能否在竞争中得以生存和壮大的，其高低直接影响着企业的经济效益水平，然而在现实中每家企业都期望降低成本以适应当今激烈竞争的微利时代，成本控制是当代企业管理的重中之重，是企业制定和实施发展战略无法回避的问题，是企业管理活动中永恒的主题。企业需要科学分析自身的各项成本构成及影响利润的关键要素，找到成本控制的核心思路和关键环节，使企业更好地应对竞争压力。
　　一、企业成本控制中存在的问题及解决思路
　　成本控制是一个老生常谈的话题，然而现实中，很多企业成本控制意识依然淡漠，尽管控制成本措施层出不穷，为降低成本，不断的压缩成本支出，监督考核兴师动众，员工也是抱怨连连，实际成本却未降低，这种成本控制无效的结果是多方面的原因造成的，但其主要原因可从以下方面找出问题的关键和解决思路。
　　（一）成本控制的范围相对较窄
　　现实中很多人认为成本控制只是财务部门和生产部门的事。其实对企业形成成本的驱动过程和动因可以发现成本控制应是全员参与的、全方位的，更是全过程的，企业应根据成本管理的职责权限进行设置不同的成本控制范围和层次，主要包括三个控制层次：以集团董事会或领导层进行的战略成本控制、以企业中层主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制和以各相关员工为核心的经营成本控制。
　　（二）改变把降低成本作为成本控制目的
　　企业要改变成本控制的目的和重点，例如2002年前，渡边在丰田负责成本核算时誓言要在3年时间里将丰田所用的零部件成本降低30%。2005年渡边担任总裁后，继续推行低成本战略。他以“拧干毛巾里的最后一滴水”为座右铭，不惜一切代价压缩成本，甚至在员工所用的饮水机上划线，规定员工一次饮水的上限。丰田过于注重压缩成本，大量使用低层次供货商。据调查，丰田公司“脚踏门”的元凶部件正是美国的廉价供货商提供的。正是这种追逐最低成本的管理理念，将曾创造精益生产模式并凭此一跃坐上世界汽车头把交椅的丰田汽车公司带入重重危机之中。因此，这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。
　　（三）从减少成本支出转向避免二次成本观念的转变
　　聪明的老板知道通过花钱来省钱。过去成本降低主要是通过节省来实现的，通过减少生产过程中的一些费用，这样做虽然也可以起到降低成本的作用，但这只是最原始和简单的控制，已经不能适应当前新常态下企业成本控制的要求，为此企业应该探索更高层次的降低成本方法，从而从源头上避免成本的发生。通过加强产品的质量成本管理控制减少和维修成本。2010年集团执行董事、党委书记、总经理汪昌跃提出“五年不维修十年不改造”的质量目标，2012年再次提出“五年不维修十年不落后”的质量目标。就是集团领导从这一战略高度考虑集团发展策略的具体运用。通过这一战略使得对集团的在管网建设和维护上取得了较好的经济效益和竞争优势。
　　（四）过于注重产品制造阶段的成本控制
　　传统成本的核算范围相对狭小，成本分摊单一，只注重生产环节的成本控制，然而随着当今世界经济高速发展，向全球化一体化发展，这一单一的成本管理模式已经不能适应经济发展的需要，现在成本控制通过企业产品价值链的进行全方位全过程的控制，向上延伸到采购、设计等向下延伸到销售和售后服务。
　　二、成本控制发展趋势
　　美国著名学者波特认为，企业要在激烈的市场竞争中获得持久的竞争优势，不外乎采取三种战略：成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。其中，成本领先战略是最基本的竞争战略。如何实现企业的成本领先战略，面对激烈的行业竞争并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整，进行战略成本管理是企业成本管理未来发展的必然趋势。
　　美国的西南航空公司是一家在固定成本极高但成功实施低成本策略的优秀航空公司，成为成本控制的典范，西南航空公司通过一系列的控制成本的举措如，公司只拥有一种型号的飞机，不搞航华座椅，甚至没有电视耳机等设施，在保证安全和顾客主要满意度的基础上尽力减少服务成本，因为他们的目标市场为自费旅游者和小公司出差者。通过一系列的成本控制策略，使得西南航空公司可以低成本运行，其他航空公司的航线价格在180-200美元，而西南航空公司的航线价格是60-80美元。由于西南航空公司成功实施了成本战略，成了连续20年年年盈利的航空公司，在全美十佳公司中排名第六，而其他航空公司无一上榜。
　　通过对当期新常态下企业成本控制的探讨分析，作为一家公用企业，合肥热电集团近年来，在集团领导的正确领导下，在努力做好“优质服务，高效保障”和“强化管理，降低成本”两篇大文章，取得了较好的经济效益和社会效益，特别是在成本控制方面取得了很大的成绩，售汽量在不断增加而年吨汽单耗比、发电标煤耗、综合热损和供热单位成本等重要指标在逐年下降，这些成绩的取得主要得益于集团在科学管理和成本控制方面所做的大量而有效的工作。然而，现实中依然存在一些问题，如企业整体成本意识还不够强，在当期经济和市场条件下，煤电蒸汽价格倒挂依然没有解决，热电联产业务依然亏损，依然面临着生存和发展困境，企业如何加强成本控制，实现扭亏增盈成为我们必须要面对和要解决的课题， 我们要不断的提高企业经营管理水平和成本控制手段，特别是在加强企业整体成本控制意识方面下工夫，提高全体员工的成本意识，这是进行成本控制的基础工作，首先，集团领导要树立较高的成本控制意识，并在集团内营造一个有利于提高成本意识的氛围。其次，加强集团成本控制考核工作，把成本否决考核放到与安全否决考核同等重要的地位。再次，加强对成本意识的培训工作，把成本控制意识灌输到每位员工中去，让大家了解成本控制的重要性，切实改变一些认为成本控制是领导的事，是财务部的事的错误观念。最后，要把成本控制意识融入到企业文化中去，融入到集团倡导的服务创造价值的理念中去，把成本优势作为企业的核心竞争力，并把成本控制和价值的创造有机的结合统一起来，为客户创造的价值超过自身成本价值，这才是真正意义上的服务创造价值的体现。