【摘　要】近几年，我国的经济发展速度让世界惊叹，但国内大型制造业的成本控制制度还不够完善。对于大型生产制造企业来说，高质量、低成本的产品才是企业的价值体现。而企业的整体生产成本竞争优势需要从采购、储运、生产、销售、仓储管理至企业的财务管理、人力资源等众多环节去体现。国内大型制造企业，需要完善企业成本控制制度，学习和借鉴国外先进的企业管理经验，提高我国制造业的产品品质，延长企业生命周期。本文分析了国内大型制造企业成本控制存在的问题，并对此提出了相应的解决策略。
【关键词】大型制造企业；成本控制；预算
对于我国大型生产制造企业来说，除了要有良好的大经济环境，还要高质量、低成本的产品，才有市场竞争力，才能拥有较长的企业生命周期，才能拥有企业的价值创造能力。而高质量、低成本的产品，要企业成本控制的各层主体，从各方面去参与控制。因此，企业成本控制具有意义。
一、企业成本控制概述
制造型企业的增加利润的方式：一为扩大销售；二为降低成本。而前者受市场客观因素影响较大，后者主要取决于企业成本控制制度的制定与执行。成本控制的主体是由决策机构、组织机构和执行机构组成。决策机构要选择成本控制方案，并及时进行决策；组织机构的职责则要及时处理各个环节的信息，制定符合本企业产品特性的成本控制标准，落实成本控制的具体步骤、进行职责分工；执行机构的职责是按照既定的方案和标准，对各部门和各环节发生的实际成本实施控制，并将差异数据及时反馈给组织机构，以及及时作出分析及调整。产品成本的微观组成部份包括：企业厂房、生产和研发设略、制销管研各方人力、企业的原料、在制品、产成品、资金技术、技术及时间，这些微观组成部份的管理纵横交错，成本控制措施须深入到每一个组成部份。在激烈的市场竞争中生存和发展，必须尝试各种控制方法，并选择适合自身情况的方法来改进成本管理，使企业的成本低于、或产品性能优于竞争对手。
从企业自身特性出发，制定成本控制度，建立健全的控制系统，才能充分发挥成本管理各层主体的职能，制造业企业的经营管理水平的提高，和企业经济效益的体现具有重要较强的相关性。执行好成本控制制度，能降低产品成本、增加赢利，提高企业的经济效益；也能避免贪污盗窃、资源浪费、计量不准等弊端的发生，从而有效地保护财产物资的安全；有利于社会资源的合理配置与有效使用。
二、大型制造企业成本控制存在的问题
1. 成本控制意识不强。
决策机构对企业成本不够重视，往往重视产出，忽视成本，找不到合理科学的控制方式。或者仅有决策层意识到了成本控制的重要性，负责落实各项决策的组织机构没有相应的意识，管理与生产环节难以统一，最终却是给企业的决策者带来利益的损害，企业的效益不能得到应有的体现。有些企业犯有“大企业病”，铺张浪费现象严重，不能将费用支出与价值创造统一起来进行考虑，没有成本预算体制，无法发挥预算的规划作用，缺乏成本控制的目标，企业内部各部门失去方向，疏于协调沟通。
2. 权责划分不清晰，责权利容易脱节。
许多企业虽然制定了成本管理体制，也有相关的制定，但对企业既定的决策，各执行层和部门不能将责权落实。如果企业各部门之间的权责不清，当发生成本偏差，根本无从分析原因，更无法追究有关责任主体的责任，许多部门之间出现责任的相互推卸，导致企业利益大量流失，却始终找不到原因，也无法止损。没有公平的绩效考评制度和奖惩措施，企业管理层无法依考评结果确定员工的薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗和辞退等。
3. 实际成本与计划成本偏差较大
传统的成本控制没有分析成本差异产生的原因，导致成本控制与分析的脱节。比如出现运输中没有考虑运输费用的折扣和数量的减少；生产过程中由于管理不到位产生的浪费；产线工单临时调整导致的原材料未及时退库产生的原材料数量差异；生产计划调整所致的库存已采购物料呆滞，都可能会导致企业实际成本大于计划成本，发生偏差，成本控制失控上升。
4. 企业成本信息的利用效率不够
企业成本在控制过程中，如果对成本信息的使用率不够，使各个部门之间缺乏沟通能力、协调能力，没有建立起有效的联动机制体系，企业内部的成本信息与社会的需求信息脱节，成本控制失去时效性。市场环境是瞬息万变的，各种原材料、辅助材料的价格也随时波动，企业如不及时修订材料的采购购价格，会造成生产成本的严重失真，影响企业目标利润的实现。企业日常生产经营需要收集各种内部信息和外部信息，并对信息进行合理筛选、核仁对、整合，提高信息的有用性。
三、完善大型制造企业成本控制的对策
1. 改变企业成本控制落后观念
决策层的成本控制意识不强，企业的生命周期肯定长不了，决策层有了成本控制意识，还要强化到执行层。各个层面的人员都要管理思想革新化，不要单纯以节省为目标，而要以公司的长远发展为目标。要借鉴国内外先进企业的成本控制经验，分析生产经营的薄弱环节，舍得在分析环节上增加技术与资金，这样虽然没有体现在直接生产成本的降低，却能提高企业总的利润率。各级领导要高度重视并积极支持成本预算管理工作，带头维护成本预算的权威，在整个企业内倡导全面管理的文化和理念。
2. 重视全体员工成本控制意识。
现代企业成本管理的制度要与企业的发展战略相适应，应与企业不同的发展阶段相匹配。要从源头抓起，先制定适合本企业的成本管理制度和依本企业产品特性制定标准成本，依据先进的数据分析系统，找出差异概况，将差异分类到各产品、各部门，将成本控制理念融入到员工们的头脑，各部门相互协调，激励员工方动从自身工作出发，形成成本控制行为，避免各执行层责任主体为实现个人的私人利益而损害公司的整体利益，如果发现这种情况，数据分析系统可以追溯到每个产品原材料、每个相关人员，实行奖罚相互配合的用人机制，降低企业成本中的人为因素。发挥自觉成本管控优势。只有全体员工的参与和配合，企业利益才能得到保障。企业也应当保护员工的合法权益，贯彻人力资源政策，保护员工的合法权益。让员工主动爱岗敬业。
3. 采用ERP 管理系统
生产企业通过实施ERP 系统，能够实现所有生产环节的预算与实际控制，从原材料看，可以降低单位采购数量、调节采购批次、减少库存量，不仅减少库存成本，也减少库存的管理费用，如仓储成本和库存管理人员成本，同时也能减少库存损耗，降低整个企业采购成本；从生产环节看，制定好相应标准成本，能提高生产率，避免人员协调不力带来的损失，减少加班，并提高产品合格率；从产品销售环节来看，缩短订单交货时间，可以提高客户服务水平，增加企业利润，更增加流动资金；从研发环节来看，能够提高新产品开发效益，提升新产品的开发品质，优秀的ERP 系统可以将成本的管理与效益管理融为一体，充分发挥计算机信息系统的集成作用，变以往只有决策层参与的成本管理为全员的参与管理。以人为本建立企业文化，提供新的就业机会。
4. 成本管理与核算创新。
在生产制造中按产品的工艺、工序为主线细分不同的作业中心，作好每一订单的事前成本分析，并控制成本的发生，如材料成本驱动的材料消耗成本、设备维修、质量检验，使成本在作业动态中与实际成本相吻合。产品必须着眼于用户需要的必要功能。将由于企业存在而发生的管理费用都事后分摊至每一个订单，使每一个订单都能直接得出发生的成本费用。在企业管理中，管理效果与其在业绩考核体制也息息相关，如果各部门预算目标的完成与不完成一个样，执行部门便不会努力去完成目标了。业绩评价工作也不是到了年终或考核的终点才进行，而是企业日常管理的重要组成部份，它是动态的、自动贯彻执行的过程，应该在企业日常运营过程中自始至终循环往复地开展。
四、结束语
许多大型制业决策层渴望成本控制制度给企业带来实实在在的利益，此目标的实现除了要制定制度，投入资金，还要有合适的执行层团队人员。成本控制是一个相当庞大的系统工程，只有做好细节，才能管好整体。